Produktlebenszyklus: Definition, Phasen und Maßnahmen

Vom Launch bis zum Verfall – Unternehmen verfolgen den Lebenszyklus, auch Product Life Cycle, ihrer neu entwickelten Produkte oder Dienstleistungen Phase für Phase. Das Modell des Produktlebenszyklus unterstützt Unternehmen nicht nur bei internen Analysen, sondern bietet gleichzeitig größere Planungssicherheit und bewahrt vor bösen Überraschungen. Auch für jeden Marketer ist das Modell von großem Interesse: Die Lebenszykluskurve macht den prognostizierten Umsatz- und Gewinnverlauf von Produkt oder Dienstleistung sichtbar und hilft dabei nachhaltig bei der Planung geeigneter Marketingmaßnahmen.

Das betriebswirtschaftliche Konzept Produktlebenszyklus wird im Englischen auch Product Life Cycle (PLC) genannt. Es geht auf die Theorie des Ökonomen Raymond Vernon zurück und bezeichnet den Weg, den ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Markteinführung bis hin zum Marktaustritt durchläuft. Da die fünf Produktlebenszyklusphasen jeweils verkürzt oder verlängert werden können dient das idealtypische Konzept als Grundlage für die Analyse und Planung von Marketingmaßnahmen.

Jede der fünf Phasen bringt neue Herausforderungen und Chancen für neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen (z.B. Angebote von Reisedienstleistern). Wie lange sie andauern, hängt dabei hauptsächlich vom Produkt selbst, der Branche, dem Markt und dem Angebot der Konkurrenz ab. Während der Produktlebenszyklus trendbasierter Produkte oft nur von kurzer Dauer ist, halten sich andere Produkte sehr lange am Markt. Wenn Marketer die Produktlebenszyklusphasen ihrer Produkte im Auge behalten und klare Ziele definieren, können sie leichter unterschiedliche Maßnahmen aus dem Marketing-Mix anwenden.

Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Markteinführung, also dem Zeitpunkt, zu dem ein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt bringt. Während der Produkteinführung sind entsprechende Marketing- und PR-Maßnahmen essenziell, um potenzielle Kunden auf das neue Produkt aufmerksam zu machen und seine Beliebtheit zu steigern. Große Gewinne bleiben während der Markteinführung meist aus, da oft hohe Marketingkosten entstehen und die Produktnachfrage verhältnismäßig gering ist. Sobald der Break-even-Point (BEP), auch Gewinnschwelle genannt, erreicht ist, geht das Produkt in die Wachstumsphase über. Oftmals floppen neue Produkte und verschwinden sofort wieder vom Markt – das passiert in der Regel dann, wenn der BEP nie eintritt.

Sobald Absätze und Umsätze stetig steigen und Gewinn erzielt wird, ist das Produkt in der Wachstumsphase angekommen. Dank erfolgreicher Marketingmaßnahmen während der Markteinführung sind viele Kunden darauf aufmerksam geworden und erwerben das Produkt. Aufgrund seines Erfolgs, werden spätestens in der Wachstumsphase auch Wettbewerber auf das Produkt aufmerksam und es drohen Preiskämpfe oder Imitationen, die bei den Kunden besser ankommen könnten. Das Unternehmen muss auch während dieser Phase weiterhin in Werbung investieren, damit die Erfolgskurve nicht zu flach ansteigt oder zu schnell stagniert.

Klingen die hohen Wachstumsraten langsam ab, erreicht das Produkt seine Reifephase – die längste und profitabelste Phase des Produktlebenszyklus. Es hat sich inzwischen etabliert und erreicht ein Maximum an Umsatz. Gleichzeitig ist der Konkurrenzdruck jetzt besonders groß, da der Marktanteil nach wie vor sehr hoch ist.

Nach der Reifephase folgt die Sättigungsphase, in der Umsätze und Gewinne zurückgehen und das Wachstum stagniert, da das Kundeninteresse nachlässt. Diese Phase hält so lange an, bis das Produkt überhaupt keine Gewinne mehr einbringt und damit den Break-even-Point wieder unterschreitet. Oftmals besteht jetzt nur noch Ersatzbedarf am Produkt, da die Konkurrenz inzwischen zu groß geworden ist. Um die Degenerationsphase hinauszuzögern, versuchen viele Unternehmen die Kostenführerschaft zu erlangen, indem sie ihr Produkt günstiger anbieten als die gesamte Konkurrenz.

In der Degenerationsphase (Verfall), auch als Rückgangsphase bekannt, erzielt das Produkt keine Gewinne mehr, da der Markt unaufhaltsam weiter schrumpft. Besonders bei trendbasierten Produkten finden nicht nur die eigenen Produkte weniger Absatz, sondern der gesamte Markt. Erreicht ein Produkt die Degenerationsphase, “stirbt” es, der Produktlebenszyklus endet und selbst Marketingmaßnahmen können diesen Umstand nicht mehr ändern.

Der Produktlebenszyklus ist ein idealtypisches Konzept, welches in der Praxis oft erheblich vom Idealbild abweicht. Wie die Produktlebenszykluskurve im Endeffekt aussieht, hängt stark davon ab, um was für ein Produkt es geht, ob das Unternehmen eventuell einen Relaunch vornimmt, ob es sich um ein Trend- oder Erfolgsprodukt handelt oder ob sie von externen Faktoren beeinflusst wird.

Logischerweise unterscheidet sich der Produktlebenszyklus von Konsum-, insbesondere Luxusgütern, stark von dem von Produktions- bzw. Substitutionsgütern, wie beispielsweise Salz. Die Dauer der einzelnen Phasen kann erst im Nachhinein bestimmt werden. Weitere Faktoren, die in Hinblick auf das Produkt selbst eine Rolle spielen, sind das Aggregationsniveau (Einzelmarke, Produktgruppe oder Produktklasse?) und der Unterschied zwischen materiellen Gütern und Dienstleistungen. Auch Kleinstmärkte bilden eine Ausnahme.

Bei Erfolgs-, Mode- und Flop-Produkten verläuft der Produktlebenszyklus oft widersprüchlich:

• Erfolgsprodukte: Sie liefern teilweise über Jahrzehnte konstante Absatzzahlen, beispielsweise Coca-Cola oder Tempo-Taschentücher
• Modeprodukte: Sie wachsen extrem schnell bis zum Maximum und erreichen bereits kurz darauf die Degenerationsphase, beispielsweise ein angesagtes Sneaker-Modell
• Flop-Produkte: Sie erreichen aufgrund unbefriedigender Absatzzahlen nicht einmal die Wachstumsphase und werden wieder vom Markt genommen, beispielsweise “Crystal Pepsi”

Auch externe Bedingungen wirken sich auf die Phasendauer und somit auf den Kurvenverlauf aus. Dazu gehören wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen (Produktauflagen und -gesetze, Rezession), der gesellschaftliche Wandel (Altersstruktur, Wertewandel), Umwelt und Ökologie (Nachhaltigkeit, Rohstoffknappheit), technologische Fortschritte sowie Testergebnisse (Stiftung Warentest). Nicht zuletzt können strategische Entscheidungen (ABC-Analyse) den Produktlebenszyklus beeinflussen, beispielsweise wenn das Unternehmen kurzfristige Schwankungen falsch interpretiert und falsch handelt – Eliminierung des Produkts nach vermeintlichem Abwärtstrend.

Die Boston Consulting Group hat die sogenannte BCG-Matrix, auch unter dem Begriff  “Growth-Share-Matrix” bekannt, basierend auf dem Grundmodell des Produktlebenszyklus entwickelt. Sie dient zur Kategorisierung von Produkten, hilft bei Investitionsentscheidungen und in der Entwicklung der Produktstrategie. Das Produkt selbst wird in die zwei Dimensionen “Marktwachstum” und “relativer Marktanteil” unterteilt. Anhand dieser zwei Dimensionen wird gemessen, in welcher der vier Positionen des Produktportfolios sich das Produkt gerade befindet.

Question Marks: In der Phase der Question Marks befindet sich das Produkt meist im Launch, beziehungsweise in der Markteinführungsphase. Der relative Marktanteil des Produkts ist noch niedrig, während die Investitionskosten den Umsatz-Cash-Flow deutlich übersteigen. Wenn sich das “Question Mark” nicht durchsetzen kann, muss es schnell wieder vom Markt genommen werden.

Stars: Gewinnt das Produkt nach der Markteinführung einen relativen Marktanteil und zeichnet es sich durch ein schnelles Marktwachstum aus, wird es schnell zum leuchtenden Star des Unternehmens. Das Unternehmen sollte erzielte Gewinne weiter in seine “Stars” investieren, um möglichst lange von ihrem stetigen Wachstum profitieren zu können.

Cash Cows: Cash Cows, zu Deutsch “Melkkühe”, haben zwar nur ein geringes Marktwachstum, da sie sich in der Reifephase befinden, dafür aber einen hohen relativen Marktanteil. Sie bilden die tragenden Säulen des Unternehmens, dienen zur Finanzierung der Question Marks und Stars und sind besonders profitabel, da sie ohne große Investitionen “gemolken” werden können.

Poor Dogs: Die Poor Dogs sind sozusagen die „armen Hunde” des Produktsortiments, da sie aufgrund des geringen Marktwachstums und dem geringen relativen Marktanteil zunehmend Verluste erwirtschaften. Sie sollten vom Markt genommen oder weiterentwickelt und neu gelauncht werden.

Ein großer Nachteil der BCG-Matrix ist, dass sie sich nur für überschaubare Märkte mit wenigen Anbietern eignet. Hat das Produkt Konkurrenz von vielen, unterschiedlich großen Anbietern, reichen die beiden Dimensionen in der Regel nicht aus. Bei besonders komplexen Produkten sollte daher mit einem erweiterten PLZ-Modell, wie dem von Pfeiffer & Bischof, gearbeitet werden. Außerdem bietet die Methode so gut wie keine Möglichkeit zum Benchmarking – also zum Vergleich mit dem Marktführer. Für Unternehmen, die lediglich ihr eigenes Produktportfolio überdenken und gegebenenfalls verbessern wollen, ist sie dagegen sehr sinnvoll.

Der Managementansatz Product Lifecycle Management (PLM) organisiert die gesamte Produktentstehung und -entwicklung, um Produkte über den gesamten Lebenszyklus effizient zu gestalten. Ein wichtiger Bestandteil des PLM ist ein effektives Kennzahlenmanagement, welches sowohl Objekt- als auch Prozesskennzahlen integriert. Wichtige Kennzahlen sind:

• Innovation: Wie hoch ist der Gesamtumsatz, beziehungsweise der Umsatz mit neu eingeführten Produkten?
• Lead Time: Wieviel Zeit vergeht von der Bestellung bis zur Lieferung?
• Cycle Time: Wieviel Zeit vergeht vom Produktionsstart bis hin zur Fertigstellung des Produkts (inklusive Tests)?
• Product Life: Wie lange kann das Produkt vom Kunden genutzt werden?
• Product Waste: Wieviel Abfall produziert das einzelne Produkt?
• Produktverlässlichkeit: Wie viele Produkte stellen sich innerhalb eines festgelegten Zeitraums als defekt/fehlerhaft heraus?
• Garantieansprüche: Bei wie vielen Produkten nehmen die Kunden den Garantieanspruch wahr?
• Kundenfeedback: Wie viel Feedback geben die Kunden während des Entwicklungsprozesses, beziehungsweise während des gesamten Produktlebenszyklus?

Der Markt an PLM-Tools, mit denen die Kennzahlen gemessen werden können, ist groß. Während Tools wie Upchain für kleine Unternehmen geeignet sind, richten sich Software-Lösungen wie Teamcenter Siemens oder SAP PLM auch an große Unternehmen mit einem komplexen Produkt-Portfolio.

Laut Statistiken entwickeln sich rund 70 Prozent aller neu eingeführten Produkte zum Flop und werden nach durchschnittlich einem Jahr wieder vom Markt genommen. Selbst erfolgreiche Unternehmen, wie Samsung oder Apple, legten bereits Bruchlandungen mit Produkten wie dem Galaxy Note 7 oder Apples Spielekonsole “Pippin” hin. Viele dieser Flop-Produkte scheitern bereits an der Markteinführungsphase – der ersten großen Herausforderung. Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung, entstehen nahezu täglich neue Trends und Modeerscheinungen, wodurch sich auch die Anforderungen der Kunden ständig ändern. Außerdem sind die Märkte gesättigt und dennoch werden dank technologischer Neuerungen und Verbesserungen gefühlt im Sekundentakt noch bessere und leistungsfähigere Produkte gelauncht. Davon sind besonders Lifestyle-Produkte, wie Mode, Accessoires aber auch Mobiltelefone oder Spielkonsolen betroffen. Während 2005 noch knapp alle 18 Monate ein Nachfolger-Mobiltelefon auf den Markt kam, beträgt der Zeitraum heute nur noch 10 bis 12 Monate.

Eine weitere große Herausforderung ist, dass jeder potenzielle Kunde heutzutage jederzeit und überall globalen Zugang zu Angeboten hat und viele Produkte immer häufiger durch Dienstleistungen ergänzt oder gar komplett als Produkt as a Service angeboten werden. Viele Unternehmen stehen sich bei der innovativen Produktplanung selbst im Weg, aufgrund der Macht der Gewohnheit, typischem Make & Sell-Denken, traditionellem Führungsverständnis oder mangelnder Veränderungsbereitschaft. Andere Unternehmen neigen dazu, zu sehr aktuellen Trends nachzueifern und bleiben damit sich selbst nicht treu. Dadurch verlieren sie häufig treue und langjährige Kunden.

Da die Produktlebenszykluskurve je nach Branche, Produkt und externen Einflüssen unterschiedlich verlaufen kann, sollten folgende drei Punkte beachtet werden, um Herausforderungen erfolgreich zu meistern:

• Den Markteinstieg erfolgreich bewältigen: Ist der Markt noch nicht zu sehr gesättigt und bereit für das Produkt? Ist es innovativ genug, um sich gegen bereits bestehende Konkurrenz durchsetzen zu können? Können die Marketingmaßnahmen überzeugen?
• Eine möglichst lange Reifephase: Sind technische Neuerungen, Modifikationen oder Änderungen am Design möglich, ohne dabei die eigene Marke zu verletzen und treue Kunden zu verlieren?
• Die Cash-Curve immer im Blick: Reicht der Gewinn aus der Marktpräsenzphase, um Marketing- und Entwicklungskosten abzudecken?

Einige Unternehmen beherrschen es perfekt, den Lebenszyklus ihrer Produkte und Marken mit Hilfe von gezieltem Produktmanagement zu verlängern. Ein bekanntes Beispiel ist die Nivea-Creme, die bereits seit mehr als 80 Jahren erfolgreich auf dem Markt ist – das Design und die Verpackung wurden bereits mehrere Male modifiziert und damit den heutigen Kundenwünschen und Trends angepasst. Genau wie die klassische Nivea-Creme, verlässt auch Coca-Cola gar nicht erst die lukrative Reifephase. Der Hauptgrund für diesen Erfolg ist die sehr gute Marketingstrategie der Unternehmen, dank der sie sich ein starkes Markenimage aufbauen und somit die Loyalität ihrer Kundschaft erhalten.

Das funktioniert allerdings nicht in allen Branchen und insbesondere nicht bei trendbasierten Produkten. Daher muss das Unternehmen je nach Lebenszykluskurve früh genug ein Nachfolgeprodukt einführen, um erfolgreich an den Lebenszyklus des alten Produkts anzuknüpfen und gar nicht erst in die Verlustzone zu kommen. Viele Unternehmen reagieren voreilig und versuchen mit Hilfe von Billigangeboten und Rabatten alles aus ihrem absteigenden Produkt herauszuholen. Damit fügen sie ihrer Marke teils große Schäden zu.

• Der idealtypische Produktlebenszyklus (PLZ) besteht aus fünf Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang.
• Aus den einzelnen Phasen des Zyklus, die in natura sehr individuell verlaufen, lassen sich konkrete Maßnahmen für die Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung ableiten.
• Zahlreiche neue Produkte scheitern bereits am Übergang zur Wachstumsphase und verschwinden sofort wieder vom Markt – das passiert in der Regel dann, wenn der Break-Even-Point (die Gewinnschwelle) nicht erreicht wird.
• Mithilfe der, auf dem PLZ basierenden, BCG-Matrix bzw. einer Portfolioanalyse lassen sich Produkte in Abhängigkeit von Marktwachstum und relativem Marktanteil in vier Kategorien einteilen: Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs.
• Aus dem Verlauf des PLZ lassen sich konkrete Ziele für einzelne Produkte oder ein gesamtes Produktportfolio ableiten. Die drei Wichtigsten: eine erfolgreiche Markteinführung, langfristige Ausdehnung der Reifephase und letztlich gewinnorientiertes Wirtschaften.